读《华为项目管理之道》

在《软技能》一书中，提到将自己当作一个企业来思考，这其中的一个关键点就是要学会换位思考。做项目也是一样，需要换位思考，同时我们也能将很多事情都能理解为一个项目，例如：写系列文章、组织一次自驾游、产品开发等等，只不过这些项目的甲方可以是自己、家属、老板等。

不同类型的项目应该都能找到共同之处，在管理上也能采用相同的方法。最近读了《华为项目管理之道》，书中提到了很多的认知模型和能力模型 (比如：HEROS 模型、BEST 模型、SOBEST 模型等)，属于大而全，而我们只需要结合自身情况，灵活使用，不管对个人成长还是对管理项目，相信都能受益匪浅。

书中把项目的管理分为了八个大的章节，分别是：发展之道、交付之道、用将之道、治理之道、数智之道、文化之道、价值之道、未来之道。我结合书中的知识和自己的理解来谈谈项目管理。

什么是软件项目？

谈到项目一般会涉及甲乙双方，甲方的相关人提出诉求，乙方的以软件的形式进行交付，来满足甲方相关人的利益，给甲方带来价值。

这里面甲方的相关利益人叫干系人，乙方为了能交付软件，需要有一系列的角色和过程来确保项目的顺利进行。这就形成了项目的团队和管理制度。

其中甲方的干系人非常关键，在《有效需求分析》一书中也有大量的篇幅讲解干系人的重要性，这是项目是否能成功的一个很关键的因素。

书中一直在强调项目存在的唯一价值就是坚定不移为客户创造价值，同时实现自己的价值。甚至有一个大的章节站门来阐述。

怎样来给客户带来价值？最重要的就是把控进度、提升质量。也就是书中提到的进度目标和质量目标。

举个例子：

一个核心业务系统对客户来说，稳定性是至关重要的。这时客户提出了新增和优化需求，当这些需求在新版本的产品中已经提供支持的时候，有两种选择：

1、将系统升级到最新的版本；

2、在原有版本中进行需求的开发。

第一直觉给出的方案通常是第二种，因为可以使用最新版本、后期可能会更容易维护、现阶段也能做更少的开发。

但如果目标是给客户提供价值，可以尝试提出一些问题？

好好思考这些问题，想想客户究竟需要什么？最终的答案可能还是升级到最新版本，但也能做到心里有底，知道这就是一个正确的方案。

项目的流程通常分为：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目关闭。在书中谈到了在这整个周期内如何「做正确的事、正确地做事、把事做正确」的典型模型、套路和方法，简称项目管理「十八般武艺」。

流程规范不是只在大公司适用，中小公司更应该进行规范，只是相比较大公司而言可以做适当的裁剪。而这恰恰是中小公司容易忽视的。小的乙方面对大的甲方，本来就处于弱势，而制定的这些流程规范就是在面对乙方时强有力的后盾。

所以说这十八般武艺非常值得参考和借鉴。

项目管理模式有以前传统的瀑布型、也有后来流行的敏捷型，随着互联网的发展，低代码、零代码平台的兴起，管理模式变成了增量型。

比如：依靠 aPaaS 平台的能力快速构建出第一个版本，然后甲乙双方共同来完善系统，甲方在使用过程中可以不断提出优化点，乙方借助平台能力能够快速响应。最终以统计工作量的方式进行结算。

对甲方来说，前期可以快速上线进行验证，中期可以随时调整，以迭代的方式不断演进。这种方式可以更好地持续实现企业价值。

客户想要的远比你能给的多的多。这时就需要分优先级了。书中介绍了项目需求管理的 BAS 分析：

在项目启动时，「人」和「事」是重中之重。干系人管理回答了「人」的问题，项目范围管理的对象就是「事」，它是对项目所期望的最终产品和可交付成果，以及为实现可交付成果所需的各项具体工作的简明描述。

我觉得能把 B 做好就非常不容易了，所以需要按照 BSA 模型对需求进行分类排序，给该客户提交了分批次交付的计划。重点是需要能对需求进行识别，并按照 B、S、A 进行排序，分清主次。最怕的就是辛辛苦苦做了一堆功能，最后客户重点关注的功能却没有实现。

书中的内容远不止上面谈到的这些，上面内容是一些印象深刻并且有共鸣的地方，可能一段时间后再翻翻这本书又会有新的感受。

好的书跟做项目一样，需要不断迭代，看完，写写笔记，一段时间后，再翻翻，再写写，这应该就是常读常新吧。